2015年是非常不平凡的一年，企业经历了很多风口，但再多的风口也不如掌握飞行的原理，自己能飞的企业才是真正的赢家。

　　■文/滕斌圣，长江商学院副院长

　　在2015年，给整个市场环境带来相当大的挑战，很多看上去非常好、听上去很有意思的模式并不赚钱，直到最后把投资人的钱全部烧完，公司破产或者走人，最后也没有看到它的阳光，这样的例子非常多。

　　互联网思维不可逆转

　　在过去的一年，小米显然遇到了很大的困难，很多人开始质疑，那个曾经创造过令人振奋理念的小米模式，是否已经走到了尽头？

　　我认为，它所推崇的四个方面—“专注、极致、口碑、快速”，在可预见的将来，对于相当一部分企业来说，应该还是有正面的积极作用。大家在讨论，当小米走到第五年的时候，发生了这么大的变革呢？

　　小米开始往上突破的时候，当巨头们观察到小米所谓的互联网思维之后，它们采用的应对策略就是去学习，这个学习是一种形似而不是神似。齐白石说过：“似我者死，学我者生。如果只是形似，最后学着学着反而死掉；如果能够学到精髓和本质，就可以生存和发展了。”

　　所以，前两年当第一波巨头学习小米时，更多的是形似。它们用一种联盟的方法，去卖所谓的互联网手机。这是比较表面的学习，这种学习不但没有能够阻挡小米的发展，反而给了小米非常好的发展机会。

　　2015年，当小米遇见挑战时，这些企业意识到小打小闹是不够的。华为顺势推出了自己的互联网品牌手机叫做荣耀，就是宣称自己这头大象不可能直接与狼对抗，因为大家的基因不一样。但是，如果生一头小象，继承狼灵活性的同时，又有大象的一些优质基因，就有可能可以遏制狼的发展。所以这也是华为荣耀这两年成功的原因，在前面狙击了小米。

　　其他的互联网企业，尤其是本来第二阵营的企业，以乐视为代表，不再采用表层的学习方法，索性用类似于小米的打法推出自己的手机。前有阻挡，后有追兵，不难理解为什么2015年小米手机的日子比较难过。是否因此可以得出结论，这么一个曾经在全世界未上市公司里市值排名第二，达到400亿美元的公司会倒塌呢？

　　毕竟小米在创立之初，已经确定了自己的战略不是做智能手机，而是做智能生态圈。手机虽然是生态圈里核心的一点，但目标却是搭建整个生态圈。小米与美的合作，也是从三四年前就已经开始了，因为这是整体战略的一部分，如果要做智能家居、智能生态圈，小家电在其中不可或缺。

　　当然，这只是一种生态圈的模式，不能简单只看手机，而应该用一种前瞻的眼光看待商业模式的发展。

　　O2O还有戏吗

　　但是，如今的O2O还有戏吗？

　　前一段时间，红杉开年会的时候，沈南鹏说了一段话让大家非常惊愕，尤其让当时参加年会的、那些曾经被红杉投资的企业家们非常紧张，他说红杉已经有整整一年没有投O2O的企业了，而当时在座的大部分企业家都与O2O有一点关系。

　　红杉之所以有一年没有投，是不是认为这个风口已经不复存在、已经过去了？如果是，那这是非常揪心的事情。当下，我认为如果你观察一下，整个人群的演变趋势，这个结论可能会有所不同。

　　如今智能终端的用户，80后、85后、90后他们的比例是压倒性的，他们中的任何一群人，都明显超过之前若干个群体加在一起。也就是说，他们是主力，这一点已经是无可争辩的事实。

　　然而，这有什么意义呢？这些年轻人是随着互联网成长起来的，不像我们都是到了成年之后才接触到互联网。对我们而言，这是一种外来的技术，而对于年轻人来说，这是一种基因。同时，这意味着当需要获得多样化服务的时候，他们依然会通过互联网获取，也就是对他们来说入口依然在互联网上。

　　这就不难理解，为什么2014年前1000名的App里，有27%都与O2O有关。而到了年底这个比例已经增加到44%，因为当智能手机的用户主体集中在年轻人时，他们生活的重心又在互联网上，不与他们结合就是逆势。

　　但是，如果现在对于O2O陷入一种悲观，也许是不恰当的。虽然95%以上的O2O创业都会死掉，淘汰率非常高。但那只是因为过去的两年，对于O2O创业有一个极大的热潮，有太多的人一拥而入，带来的结果当然就相当于是产能过剩，其中相当一部分被淘汰掉，这是必然的。

　　不过，我认为，从中依然会产生很多巨型的企业。因为，对于创业型企业来说，这依然是一个巨大的机会。而在过去的几年当中，成功的案例还是不少，比如饿了么。所以对于O2O来说，严冬已经来临，可能过于悲观。

　　巴非特曾说过，“当别人恐惧时我要贪婪，当别人贪婪时我要恐惧。”当大家都说O2O创业已经过时，称这阵风已经过去的时候，也许恰恰能够在沙里淘金找到机会，恰恰是能够静下心来扎实做好O2O企业的时候。

　　所以，对于很多的企业来说，线下的价值正是在经济的冬天才能最大呈现出来。

　　试验中的创客

　　过去的一年里，创客和平台在商业模式领域被大家讨论得非常多，也是很有争议的。周鸿祎认为，“一般的企业不用考虑平台，因为你做不了平台，平台属于BAT这样的企业来做的。”其实机会还有，关键是看你能不能用合适的模式切入。

　　如图把互联网整个的发展分成了四个层级，最下面就是基础的传播环节，这是互联网起家的领域，都与传播有关，门户网站、搜索引擎、BBS博客……过去两三年成功的创新就是微信，依靠这个腾讯成功地在支付宝拥有压倒性优势之下分走半壁江山。

　　所以，在互联网时代，商业模式创新的一大特点就是挑战者往往杀出来，却不是在雷达视线之内的企业能够匹敌的。竞争者能削弱你但不能完全干掉你，能够颠覆整个领域的，一般来说是外来物种。

　　第二层就是电商，如今的中国和美国成为互联网时代的两座高山，是因为中国电商的发展速度。我们用的是搭桥手术，当原来的血管堵塞的时候，不能埋怨互联网，只能说明原来行业发展得不够好。

　　第三层就是供应链，其中C2B的概念，也是未来的重点发展方向。

　　当然，整个互联网的结构会影响到企业的结构，也就是说企业内部的流程，可能会按照互联网这样的一个逻辑来打造，比如韩都衣舍。

　　韩都衣舍整个公司主要是由280个以上的小组组成，每个小组完成所有的决策，从设计到定面料，再到决定工厂、定价、生产全部在这个小组进行。这个月销量的60%成为你下个月的资金使用量。

　　而每个小组有多少人呢？最多三个，如果做到1亿元，这个小组可以有“成人礼”，即可以另外创立一个品牌，不叫韩都衣舍，而是自己创办的品牌。这些年来韩都衣舍已经孵化了15个自主品牌。这样一种组织结构的变化，阿米巴的方式现在看来在互联网时代也是完全可行的。

　　当然，海尔这样大型的制造型企业，有没有机会用这样的逻辑打造企业呢？当前海尔正在进行这样的一场革命，不但让最后一公里也成为一种企业，而且充分利用自己原来深入三四级市场的上千家专卖店，打造了一个线上线下充分平衡的一个体系。

　　对于商业模式创新来说，2015年是非常不平凡的一年，我们经历了很多风口，大家认为风早晚会过去，猪一定会摔死。我认为，应该靠进去观察，然后发现其中有一两头猪不是靠大风飞起来的，而是掌握了飞行的原理，像怀特兄弟一样，这样的企业才是真正的赢家。